很多人會覺得華為不是一家互聯網公司，也經常會把華為和互聯網公司的管理做比較。我認為兩者只是線上線下的區別，沒有本質的不同。任正非有一句話，華為是不是互聯網不重要，關鍵是要懂得汽車永遠是汽車，金融永遠是金融，西瓜永遠是西瓜，豆腐永遠是豆腐，意思是一定要滿足客戶的需求，所以你在線下做還是線上做，其實并不重要。管理方面，其實華為的管理沒有深奧的東西，它更多是常識性的東西，常識性的東西是具有普適性的，不是說只適用華為，在其他地方其實也適用。

我認為管理就是德魯克說的那句話，管理就是實踐。沒有很高深的東西，我們回歸到最本質的東西，誰能幫你掙錢你就用誰。這話聽上去很無情，但是企業管理就是這樣。越是簡單的東西很多人越做不到，馬云講的那些我也并不覺得深奧，都很樸實，但很多人都會把事情搞得很復雜。華為強調簡單有效、不追求完美、快速迭代。這點和互聯網公司還是很像的，都是基本的管理邏輯，重要的是這家企業到底能不能真的體會和落實。

戰略思想不等于戰略規劃

一個企業成功的關鍵，在于企業家自己有心靈覺醒能力。，他自己如果不覺醒，你讓別人去覺醒他沒有用。一個企業的文化其實就是老板的文化，老板不去做思想發動、精神上的傳導，指望下面的人去傳導，我覺得是會打折扣的，下面的人要盡量去補位，但作用一定不如企業家本人。現在企業的很多HR工作在運營層面，老板說什么他們干什么，很多HR根本沒辦法跟老板對話，這就容易導致文化建設效果不好。

核心還是HR思維方式的問題，HR一定要有業務思維，HR去告訴老板“我要做一個激勵政策”，老板才不關心，老板關心的是你的激勵政策到底給公司帶來什么商業成功。所以HR必須要跟老板站在同一個高度去思考，關心老板的關切。

華為的人力資源管理分三個層次，第一個層次叫人事管理，這有點像一些國企的人事部門。第二個層次是專業人力資源管理，指的是人才的選用留育等，現在很多企業停留在這個階段，華為到了更高的一個層次，它強調的是戰略資源管理，考慮的是把人當做資本來運營，強調人力資源跟戰略的連接。

我覺得能做好戰略人力資源的中國企業非常少，做得好的就是專業人力資源管理，根本想不到戰略人力資源管理這一層。

華為是從一二階段慢慢過渡到第三個階段的，華為的戰略管理是從大概2003年左右開始越來越重視，原來其實也很少提戰略，或者說華為以前的戰略其實就是大樹底下好乘涼，不掉隊就行，后來華為業務越來越復雜之后，發現沒有戰略不行，所以2003年之后開始重視戰略規劃，那時候開始，人力資源管理就承載了戰略落地這樣非常重要的使命。戰略規劃從業務層面開始，到戰略執行層面就是組織、文化、激勵、氛圍等，這都屬于人力資源的范疇，所以人力資源管理一定要跟戰略去匹配。

另外一點，很多企業的戰略只存在中高層或者是創始人的腦袋里，基層根本就不知道公司的戰略是什么。這種情況非常普遍。為什么會出現這樣的情況？

首先我覺得很多企業的老板說他有戰略，但他們所認為的戰略未必是真的有戰略，他們對戰略的認識真不夠。第二個我覺得很多老板腦袋里面是戰略思想，而不是戰略規劃。

華為在2002年以前，每年發布當年的管理重點，這叫戰略思想，在業務相對比較簡單的時候，你發布戰略思想是可以的。但戰略規劃跟戰略思想的區別很大，戰略規劃就是把未來的業務圖景通過大家一起研討的方式形成共識，然后輸出一個從5年到3年再到1年的規劃，這是一個逐漸收斂的過程。5年可能是望遠鏡，我要看遠，但誤差比較大。然后3年可能誤差又小一點，然后到1年的規劃會更精準一點。1年的業務計劃相對非常重要，因為涉及到今年的財務結果。所以越往近看它精度越高，越往遠看誤差越大，這需要大家一起來定義，如果不是大家一起來定義，都是老板腦袋里的東西，那會出現什么情況呢？你的考核會出問題，你后續所有的管理都會出問題，因為你腦袋的東西別人不知道，然后你去要求別人的時候，別人說這個東西哪來的，大家腦袋里一片空白。我覺得戰略規劃是大家一起來共同設計、共同創造、然后共同向公司做承諾的過程，如果缺了這個過程，那大家全部是空腦袋。就會變成老板跟你說個什么事情，你就做什么事情，你戳一下動一下，大家都變成了手和腳，都不長腦袋了。

華為每年在這方面花的力氣非常大，每年公司的高層會在一季度做戰略務虛會，他們可能會找一個風景幽靜的地方，討論公司未來的發展，做一些暢想，然后輸出類似戰略指引的東西，這種戰略指引是非常粗放的，這就是戰略思想。然后到了4月份，從4月份到9月底，這段時間各個業務模塊開始做戰略規劃。為什么華為要把戰線拉得那么長？其實戰略規劃的過程它不是在做作業，它是一個不斷識別外部機會和匹配內部能力的過程，實際上是一個漫長的形成共識的過程。

很多企業不重視，恨不能找個顧問，三天時間關在哪個地方把戰略規劃輸出來，然后很高興的跟我說，我們把未來幾年的方向看清楚了，我說你這樣就錯了，誰能看得清楚未來呢。戰略規劃的根本不是你看清了未來，而是要告訴大家我們現在要為未來做什么事情。

經過大概半年左右的戰略規劃，很多東西就開始在各個業務單元的主管的腦袋里生根了。從10月份到第二年的一季度，華為基本就開始做年度規劃的這些事情，自然就保證長期的目標跟年度的目標對接起來，業務開始拉動起來了。所以華為戰略規劃與執行的過程，實際上是作為整年的管理活動來做的，而不是幾天內要輸出的東西。它不是由上而下去做強制要求，而是通過這種討論，慢慢地內化。

比如定目標的時候，如果我都沒有參與研討，你非給我下100個億的目標，我肯定不會認，因為我根本就沒有用心去想過這100個億從哪個地方來，但是如果我經過前面那么長時間的研討，我大概會清楚這100個億從哪來，然后我對100個億這個目標心里是比較有數的，所以這個目標是自己找出來的，不是別人給你的。很多企業經常講目標分解，這個不對，華為叫目標解碼，目標解碼是由下往上的，目標分解是由上往下的，解碼是下面去解上面的目標，假設我的領導是500億，我自己解碼我要做到多少億，我會支撐上面的目標，這就叫解碼，它就變成一個主動的管理。但是你要是分解，那就被動了，就變成上面分給我，逼著我去完成，然后我自己也不知道到哪去找目標，這就是很痛苦的事情，很多企業在這個地方都出了問題。

強調管理的有效性，規不規范不重要

“管理不能超越經營”是很多老板沒有意識到的問題。很多老板內心始終有個心結，就是追求完美，看到這個不順那個也不順，他就想加強管理。優秀的公司都有個特點，就是適度的混亂，這個亂其實就是活力。任正非是個哲學家，他強調要在矛盾的運動中前進，矛盾的運動當然就有一些混亂，前端跟后端之間也要博弈，如果前端和后端之間完全沒有博弈，全靠上級領導去當裁判會很痛苦。怎么解決這個問題？前端考核如果更強調利潤，后端產品線考核可能要強調擴張，前端說這個合同不賺錢我不能做，后端說我會補貼你，相互之間就有一個妥協博弈的過程，這種情況我們叫擰麻花，在擰麻花的過程當中找到一個平衡點，這就擺脫了上級領導當裁判的情況。 

任何一家企業，它真正的追求其實就一個，就是商業成功。我覺得特別是初創企業，千萬不要把管理搞得很復雜，初創企業的特點就是，企業文化最大化，管理體系最小化，即使華為做到這么大的體量，我覺得有幾點仍然非常重要。

第一個是客戶需求導向，以客戶為中心。第二個是簡單有效。第三個是快速迭代，這些都是最基本的邏輯。一個企業的管理在什么情況下才需要？任總說有規模才需要管理。因為有了規模之后，企業內部的問題就比較厲害，所以這個時候才需要加強管理。但是企業小的時候它需要的是輕裝前進，搞那么多管理是不合適的，然后在運動當中出現的一些問題，你要判斷這個問題會不會對經營構成傷害？如果不對經營造成傷害，那就是電影里的那句話，讓子彈飛一會兒，也許在未來發展的過程中，這些問題可能自然就會沒了。如果你之前花了很多資源、成本去處理這些問題，就是得不償失。

企業如果是在開拓一個新領域的階段，它的問題樣本來就很少，加強管理就會抑制它經營的發展。所以有時候要讓子彈飛一會兒，當它確實需要解決的時候才需要管理。如果企業還沒有規模，也沒有出現很多樣本，你去做管理就相當于是無中生有，相當于你是憑想象在管理，而不是基于事實來管理。沒有樣本，我們提出理念，設計管理制度，那都是無的放矢。

曾經有個企業向我咨詢，這家公司成立不到兩年就做到20個億，老板這時候要加強內部人力資源管理的建設。我跟他說你做到100個億之后再來找我，一年多的時間你做到20個億，現在正是去外面搶機會的時候，你如果考慮怎么給員工分錢，你就到年底的時候拿錢砸，砸到誰你就給誰錢，我覺得說不定還更有效。當然我這是開玩笑。這雖然是夸張的表達方式，但我實際想說的是我們千萬不要忘了我們的最終目的是獲取外面的市場和機會，這是第一要務，永遠要把資源分配給外部機會，而不是內部問題，這是我們應該堅持的理念。

我覺得80%的企業都有一個錯誤的觀念，就是強調管理的規范性。其實這種規范性會害死人。華為的管理強調有效性，只要有效就行了，規不規范不重要。你能夠達到我的目的就行了。很多企業搞模板、搞工具，搞得大而全，但那些東西最后都變成了企業發展的障礙和約束。

任正非說人才隊伍建設也是一樣的邏輯，人才隊伍建設不是為了好看，不是為了整齊化一，而是要打造一個前赴后繼，創造商業成功的戰斗隊列。

沒有完美的個體，但可以創造完美的團隊

華為這么大的體量是如何做到柔韌性的？我覺得可能跟平時華為持續進行動態的組織變革有很大的關系。華為團隊以客戶為中心，一定是調整自己去適應客戶，所以當華為發現內部的組織流程不能適應客戶需求的時候，就會很快去做這方面的變革或調整，這已經形成了一種文化。很多企業它平時不愛動，突然一動大家就特別不適應。華為是一直運動著，這種變革是常態，華為的隊伍也在不斷流動，一個人在一個崗位上原則上不能超過三年。我看到有些企業很有意思，一個財務總監70多歲還在做財務總監，這是很搞笑的。華為通過崗位的流動來檢驗我們的主動能力，如果人流不動，那就說明組織能力建設有問題。所以我們需要人才，但是我們不依賴人才。人在組織里面的流動，已經形成了一種文化，大家平時在工作中已經把這種動態變化默認為常態了。

另一方面是，華為有一個簡單的規則——前線呼喚炮火，后方提供支援。指的是前線有個機會，需要后面提供支援，后面你不管怎么樣，都要想辦法支持。如果你不支持前線，最后訂單要是丟了，那追責會追得很厲害。有這樣一個基本原則，哪個地方權力最大，資源就會向那個地方集中，所以華為在這種機會面前，前線能夠調動公司各個領域的資源，在前線有個投訴是可以撤掉后臺一個總監的。但我們發現很多企業不是這樣，前線的人不但叫不到資源，還被后臺挨了一悶棍。所以這個組織的機會就丟掉了，反應就沒辦法靈活了。華為前線調用后臺的資源是不分級別的，只要你是代表客戶，你就可以調用公司的總裁，甚至調用任總，這在幾十年里已經形成了一種文化。前線和后方的利益肯定還是有沖突的，但在機會面前一定要一致，這一點大家都有共識。所以華為這么龐大的組織還能夠保持柔韌的身段，我認為跟這個有很大的關系。

華為有個“狼狽組織計劃”來對應這種文化，它強調組織里的協同分工，狼有進攻性，代表前端，狽可能更多代表后端，代表管理，“狼狽組織計劃”是講要搭配。

怎么理解“狼狽組織計劃”？每個人都是不完美的，我們不能指望一個英雄能夠搞定一切。所以華為招人其實招的都是一些“歪瓜裂棗”。“歪瓜裂棗”指的是那些優點突出，但缺點也明顯的人，但是企業只能用人的長處，缺點對組織是沒有任何用處的，很多企業老喜歡看人的缺點，然后搞培訓，搞人才發展想要彌補人的缺點，那不就搞錯了嘛。其實搞人才發展是要讓人的長處更長，而不是要去彌補人的缺點。那人的缺點靠什么來彌補呢，就是靠團隊，就是靠其他人。但是降低了對每個人的能力要求，所以這就是“狼狽組織”。我覺得它的一個核心就是用人所長，優勢互補。沒有完美的個體，但是可以創造完美的團隊，舉個例子，比如華為某個部門的一把手，他肯定是到外部去抓機會。但他可能在內部管理方面相對比較弱或投入精力少，我們就配一個專業性、管理性比較強的“狽”給他。前端如果有個訂單來了，后端趕緊做標書、做方案，前面發現機會，后面快速調動內部能力，然后去實現這個機會。這樣的搭配，會讓團隊的靈活性和效率大大提高。

外面的人總是講“華為有狼性”，這里的“狼性”又是另一個方面。華為講的狼性其實是三個特點，第一個是一個團隊要源源不斷的給企業創造生存的基礎和條件。你交不了糧食，這個團隊就沒有存在的目的和意義，這是狼性的第一個特點。

第二個是結果導向。你在機會面前，不管碰到什么樣的競爭，碰到什么樣的困難和障礙，哪怕是公司的競爭力上面的缺失，團隊也必須要搞定。不是說公司什么條件都準備好了，然后你才能獲取訂單，那要你干什么呢，你的獨特價值在哪里？所以公司的缺陷和不足，就是需要我們狼性的團隊來彌補的。

第三個是團隊合作，我們每個人其實都很渺小，但當我們形成一個團隊后，我們就有機會共同去實現我們個人所實現不了的目標。我覺得這三點是企業都應該具備的。

那外界可能會說華為的狼性太過了。我覺得“過”比“不過”好。現在實際上很多企業是不足。我覺得大多數企業員工是綿羊，不是狼性，招員工就應該招那種狼心狗肺的員工，狼跟狗都是對組織有好處的，狼跟狗是本家，狗對主人也很負責任。現在絕大多數企業里的員工都是一堆綿羊，怎么都不動，也不能發揮自己的主觀能動性，其實狼性說白了就是主觀能動性。

只要客戶需求在，黑天鵝就是暫時的

華為一直在談反周期成長，堅持做長遠的戰略布局。現在疫情導致黑天鵝頻出，會有人質疑在這種情況下，反周期還能奏效嗎？

我覺得有幾點非常重要，第一，華為原來有一個“擰毛巾理論”，就是毛巾里面有水，我們不把它擰干。很多企業平時就把毛巾擰得非常干，一點浪費都沒有，或者說一點冗余設計都沒有，把所有的潛力和空間都用盡了。這樣你如果碰到黑天鵝就非常難受。華為實際上是要保持適度的競爭力，是適度，而不是超越競爭對手很多的競爭力，永遠給未來留一定空間，所以它的毛巾是藏了一部分水的，絕對不會擰干。碰到黑天鵝，你的現金流就比別人好，所以就有膽量去投資一些黑天鵝過了之后可能會反彈的領域，如果你兜里沒錢你就不敢投。保持現金流的穩健非常關鍵，有時候不是老板沒有膽量、沒有遠見，更多的是他在和平年代沒有給自己留一些后路。

另外，我認為黑天鵝更是一個外部的變化，或者說是風險。只要一個行業它的客戶需求一直存在，黑天鵝就是一個短暫的事情，而不是一個永久性的破壞。華為是客戶需求導向，它只要認準了這個行業未來是好的，就不害怕，頂多是時間的問題，所以在這方面它非常有耐心。

我舉幾個例子，1997年華為開始提出進軍海外的口號，到2000年才開始大舉進入海外市場，直到2007年，華為在海外才開始盈利，也就是十年磨一劍。我們看到華為手機現在做得很好，但可能外面很多人不知道華為在2003年就開始做手機了。我再說一個，2000年華為招了5000個大學生，實際上是為3G準備的，當時預判3G大概在2003年可能會發牌照，但我們都知道其實直到2009年才發牌照，又是差不多10年。華為當時招了5000個大學生，結果一看3G遙遙無期，逼著華為拼命想辦法到海外去搶3G的合同，所以華為的3G是在海外鍛造能力，然后才慢慢走向國內的。我覺得華為在學習能力方面沒有比別人快，我反而覺得它的學習曲線比較長，事實上它是在有了錢后，會搞點錢在這些領域里面試一試，慢慢積累能力，能力積累到一定程度后，才開始把它放出來做成獨立業務。但是華為為什么敢投，它就覺得這個需求在，所以只是遲早的問題。所以我覺得一定要以客戶需求為導向，不要空想未來可能有個反周期，這種情況下如果足夠堅定，黑天鵝就會變成暫時。

但華為有一點是沒有辦法復制的，就是這個行業早期的市場非常大，利潤非常高，只要大家拼命干，搞出新東西，就有錢賺。然后又有西方老大哥在前面帶路，這種試錯的成本相對比較小。這是很多企業沒辦法復制的，這里有天時地利的因素。

一麻袋馬鈴薯，馬鈴薯之間互相不相關

除了沒辦法很好理解市場的未來，現在很多企業對“有效規模”也沒有理解，大家都像“攤大餅式”擴張自己的業務，很多業務和自己的主營業務其實是不耦合的。

當年房地產那么火熱的時候，任總堅決不進入房地產，他對這種快錢很排斥。他的原則是如果快錢賺多了，誰還愿意賺慢錢。房地產拿到地你就會暴富，你肯定不愿意去賺通信行業這種苦錢，投入大又辛苦，壓力也很大，房地產來錢多快。華為一直強調員工要慢慢富裕，富裕太快就會變成“翅膀上綁上金條”的鳥，就飛不起來了。但還是有很多企業被這種賺快錢的短平快的誘惑給吸引走了，所以在某種程度上打破了“有效規模”。

另外一點是很多企業其實找不到原創的點，我們叫第一性原理。從0-1是很痛苦的，但從1到N就比較容易。所以大量企業在做從1到N，這也符合市場的規律，因為你從0-1的時候，肯定是賺高利潤，但馬上就會有很多人跟上，最后大家都賺不到錢，任何一個行業都是這樣。這本身沒錯，但比的是速度，看誰速度快。

我覺得第三點是你要考慮“憑什么別人擅長的事情，我進去我也能干？”，這一點是很多老板并沒有認識到的。每個企業都有自己的能力強項，你跑到另一個你不熟悉的領域里，相當于用你的短處跟別人的長處競爭，你不一定能比得過在這個行業里已經有很長時間積累的企業。

華為強調一點，一定要守住自己的核心競爭力，在自己核心競爭力的周圍發展相鄰的業務。我上次給一個企業做咨詢，對方說：我們的業務就是一麻袋的馬鈴薯，馬鈴薯互相之間不相關。每一個馬鈴薯都投入很大精力，要經過培育期，最后把整個企業都拖垮了。樂視、方正集團，然后是海航集團，這些都是多元化的例子，我覺得黑格爾的那句話非常有道理，人類從歷史中學到的唯一教訓，就是人類從歷史中學不到任何教訓。這是企業界一個非常普遍的現象。