一 海底撈不執著于正宗，服務優先

        管理是一門藝術，創始人張勇在一個偏僻的簡陽火鍋店摸索出一套屬于自己的競爭差異化戰略。張勇在開辦火鍋店初期的一天，當地一位相熟的干部下鄉回來，到店里吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦，這個小舉動讓客人很感動，這就是海底撈免費茶歇的開端，一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候夸海底撈的辣醬好吃，第二天張勇便把辣醬送到他家里，并告訴她以后要吃，海底撈隨時送來。

這就是海底撈一系列“變態”的開始。這種差異化的服務，只能通過員工的大腦創造性的實現。

       開連鎖店最講究的就是制度和流程，我們知道肯德基的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅多少克重，都有嚴格的規定，但是這在保證質量的同時也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者大腦的主觀能動性。

20年前筷子沒有這么長，這是海底撈發明的；現在吃火鍋身上沒有味，也是海底撈解決的。

        海底撈做的就是讓員工發揮自己的大腦，而不是嚴格遵守自己制度和流程，服務的目的是讓客人滿意，可是客人對涮火鍋的過程和吃火鍋的要求不盡相同，火鍋的要求也不能完全用標準化的流程和制度所達到。有的人喜歡標準的調料，有的人喜歡自己調，有的人胃重需要兩包料，有的人連半分都用不了，有的人喜歡自己涮，有的人喜歡服務員給他涮。

• 一個客人喜歡吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買？
• 半成品的東西，客人可不可以點半份，多吃幾樣？
• 有人不喜歡酸梅湯，可不可以給他雞蛋羹？
• 一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給？

這些事情都是流程和制度上沒有明確規定的，很多餐館都選擇不行，而在海底撈這一切不行將由服務員打破。

二 與員工目標不一致，怎么留住員工？

      海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。在創始人張勇看來，每天能和自己的老鄉、朋友一起工作，自然會開心，快樂的情緒會感染身邊的每個人。

創始人張勇曾經當過服務員，他自己清楚的知道差異化的服務掌握在每一個員工手里，只有海底撈的員工自己動腦服務顧客，并且不怕“錯誤”讓公司吃小虧，讓顧客占便宜，海底撈才能感動顧客。那么該如何激發這些員工主動為客人服務的熱情呢？

就是讓員工把公司當成自己的家，那么如何才能讓員工把海底撈當成家呢？張勇說把員工當成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底撈的員工住的都是正規住宅，里面又空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可到工作地點。很多在北京打工的餐館工作人員都住在北京地下室，而老板卻住在樓上。

北京的交通太復雜，服務員工作時間長，還都是大孩子的服務員需要充足的睡眠。所以海底撈給員工的住房都是城里最好的小區，有專人負責保潔，換洗床單被套。光是住宿費，一個門店就需要花費50萬元。

為了激勵員工的積極性，公司每個月，都會給優秀員工、優秀經理家里的父母寄幾百塊錢，很多家里都沒有多少錢，每個月能收到幾百塊錢就非常高興，并且勸說自己的孩子在海底撈好好干。

此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

         所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。還會給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。

為了讓員工的服務的更加標準化，公司出資在簡陽專門建立了寄宿學校，讓員工的孩子免費在學校上學，公司還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但這樣的舉措讓員工更加賣力為海底撈付出。

海底撈的生意太好，大多數員工剛開始進來會很累，所以在頭三個月，員工的流動率非常高，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。

三 海底撈如何激勵員工“用雙手改變命運”

晉升：海底撈員工信奉“用雙手改變命運”，員工晉升機制公開透明，并且實行計件工資制度。并且致力于發現并培養有潛力的員工，進入人才候選庫，成為后備店長甚至晉升為店長。

師徒制：海底撈在管理員工中采用的是師徒制。管理人員的晉升和薪酬與自己帶的徒弟息息相關，促使他們悉心培養員工徒弟。通過利益關系，讓老員工愿意教，新員工愿意學。

海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的，這是留出員工的關鍵所在。

海底撈的核心價值觀是“雙手改變命運”，海底撈員工的職業發展規劃，就是建立在這個理念基礎上。

海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，這樣就和海底撈的理念有所沖突，海底撈的職業發展路徑就是從基層一級一級往上走的。

海底撈有非常明確的紅線和制度管控，主要包括四大機制，牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭與淘汰機制。

四 海底撈如何讓每個員工對薪酬制度滿意

     海底撈為員工提供了一套具有競爭力的薪酬方案。根據沙利文調查，82.9%參與調查的員工對薪酬方案感到滿意。員工薪酬明確根據具體執行的工作量來計算，例如，服務客人的數量，清洗餐具數量以及送達的菜品數量。

數據顯示，2015年~2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，占收入的比重從27.3%達到29.3%，比例的上升主要在于餐廳員工的薪資水平增長。海底撈的員工成本指的是薪金及津貼、員工福利、退休福利供款以及董事薪酬。2017年，薪金及其他津貼支出為25.92億元，員工福利支出達3.7億元，董事薪酬為2978萬元。

五 海底撈的考核制度讓每一個員工都滿意

       海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。因為績效考核元素越多越復雜，指標越多越容易失衡。

1、顧客滿意度海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。

2、員工積極性海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。

3、干部培養海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。

此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。

很多企業采用的都是結果考核方式，結果是什么，通常指的都是業績。海底撈采用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。